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主 題: 礦工之子 展現企業主的良心(萬寶週刊1138期)   
作 者: 萬寶網科
發表日期: 2015/8/25 上午 11:34:57 IP: X.X.134.63     

礦工之子 展現企業主的良心

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礦 工之子 展現企業主的良心

◎孫海花

「企業做到虧損太不應該!」詮欣公司董事長吳榮春說,在標準範圍內出現虧損就應該即時做出調整,檢討為什麼毛利下滑、營收無法上升等原因,找出費用增加支 出的癥結,不能血淋淋看著虧損出現。

這位雙溪出生的礦工之子,由水電學徒跨入「端子」製造的電子業,打下了一片天;由他家族及好友投資設立的詮欣股份有限公司,在他的經營管理下成為國內連接 器大廠,除了自有品牌外,還替國際大廠OEM/ODM。

詮欣創設30年,能夠在市場上屹立不搖的主要原因是,吳榮春把握了產業前瞻性及有效管控成本;吳榮春說,2008年金融海嘯前就出現訂單停滯,隨後,機器 使用率及加工率節節下降,生產線的稼動率不到一半。

詮欣科技 打造連接器王國
「2008年大陸的工資漲、物價飆,於是吳榮春思考著詮欣的未來,有了停止大陸生產線的念頭。最終,這個計畫交給掌管詮欣生產事業的總經理吳連溪執行,在 往後2年內逐步展開大陸廠的縮減,一步步變賣設備、出清廠房;2011年1萬多坪的廠房關廠、4千多名員工全部資遣,遣散費花了台幣4、5千萬元。」吳榮 春說,當公司營收、毛利嚴重下降,支出不變,關廠是唯一的選擇。

吳榮春很慶幸的表示,如果4年前沒有做這個動作,如今想關,還要加計大陸政府要求的遣散金,詮欣至少要花上台幣3、4億元才能如願的關廠。

吳榮春說,台灣產業在大陸投資生產等同外資,以台灣的經驗,外資設廠生產,也把技術傳承在那裡,最後還是會多方考量成本後遷移;照這個趨勢,詮欣大陸廠遲 早也會離開大陸。因此,2011年詮欣就做好投資延伸,把連接器往工業用、汽車用等方向發展,開拓這方面的市場。

「我們在經營上會比較有危機意識,著重風險考量,不會冒很大風險」吳榮春強調,詮欣的EPS沒有虧損紀錄,最差的是2011年結束大陸投資,公司縮減9成 員工,剩下3百多人,但當年EPS還有0.63元。

度過金融海嘯 產品轉型投資轉向
吳榮春說,公司治理就是要盯的緊,出現營業費用超出標準範圍,總經理就要向他報告,說明原因;如果是新產品發展需要,資本支出可以編多一點,如果是發展力 道不足或者報價太低,就會想要用什麼方法防止,然後進行轉型,一定要避免治理失控的情形發生。

詮欣公司在近幾年來迅速轉型,總計投資了12家的子公司,包括日本的麵家三士拉麵(鼎極國際餐飲公司)、澳洲的高樂雅咖啡(欣躍國際餐飲公司),這些新開 拓的業務已經有平穩的業績,所以詮欣最近3年EPS也跟著回升,大前年1.57元,前年2.08元,去年3.67元。

不諱言自己書讀的不多的吳榮春,從他身上可以充份的感受到台灣早期中小企業主打拚的精神。他說,民國70年初,石油危機造成房地產不景氣,他是水電承包 商,也深受不景氣影響,剛好妹婿做端子,並且告訴他「做端子成品是有量的」,於是請教房東怎麼樣進入這個電子行業。

吳榮春表示,房東告訴他,產品銷售可以透過雜誌刊登,或者以參展方式吸引買家;當時詮欣團隊尚未形成,他買了「電子情報」等2本雜誌,騎著摩托車拜訪客 戶,一口氣找到10多家客戶。

兄弟打虎 齊心合力拓展業務
個性開朗的吳榮春說,詮欣能夠成功與他的個性有關,他說:「和朋友交道打的很好,結合供應鏈,順利的度過草創期的困難。」

例如,他結合了鐵?、塑膠、電鍍、端子等供應商做為夥伴,經常一起洗三溫暖談生意,大家稱兄道弟,不拚價格。吳榮春說,草創期缺乏現金,他用貼現的方式向 客戶換取現金,再付現給供應商,目的是要供應商的情義相挺,做到垂直整合的目標。

吳榮春說,為了多元化產品生產,他第2步是結合平行單位,包括輔導哥哥、水電朋友一起投入電腦周邊產品製造,相互配合需求,遵守不殺價的約定,邁向平行發 展。

垂直整合及平行發展策略的成功,詮欣5萬元的資本額已無法應付生產需求,第2年增資為2百萬元;營業額也快速增加,每個月營收超過千萬元。

垂直整合平行發展 奠定永續經營根基
詮欣隨著變動快速的電子業不斷的在調整產品,總經理吳連溪說,汽車連接器約占營收的12∼15%,工業用連接器占了20%,這2項營收比重還在持續增加 中;隨著傳統PC及平板電腦的衰退,詮欣產品也配合高速、高頻的物聯網做轉型。

詮欣在董事長吳榮春、總經理吳連溪帶領下,以誠信務實、創新求進的精神,提升產品品質,為公司奠定了永續經營的根基。





 
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